REPERTOIRE EN-LIGNE DES
DONATEURS
DONATEURS
Cours succinct sur la Rédaction d'une Proposition
Introduction
Ce cours succinct porte sur la rédaction d'une proposition. Mais la proposition en elle-même ne
suffit pas ; elle doit faire partie d'un processus de planification et de recherche, ainsi que
d'approche de bailleurs de fonds institutionnels et de fondations potentiels avec qui cultiver des
relations.
Le processus repose sur la conviction qu'un partenariat doit s'instaurer entre l'organisation à but
non lucratif et le bailleur de fonds. Quand on passe une énorme partie de son temps à rechercher
de l'argent, on risque de perdre de vue qu'il peut aussi s'avérer difficile de distribuer de l'argent. En
fait, les dollars apportés par une fondation ou une institution n'ont aucune valeur tant qu'ils ne sont
pas rattachés à des programmes solides, conduits par des organisations à but non lucratif.
C'est là un partenariat tout à fait idéal. Les organisations à but non lucratif ont les idées et la
capacité propres à résoudre des problèmes, mais ne disposent pas des dollars pour les mettre
en oeuvre. Les fondations et institutions sont dotées des ressources financières mais non pas
des autres ressources nécessaires à la création de programmes. Réunissez toutes ces entités
de manière efficace et il en ressort une collaboration dynamique.
La recherche de dollars en provenance du privé doit se faire étape par étape. Il faut du temps et de
la persévérance pour y parvenir. Une fois que vous avez rédigé une proposition, vous risquez de
voir un an s'écouler avant d'obtenir les fonds nécessaires à sa réalisation. Et même une
proposition impeccablement rédigée, présentée à la bonne porte, peut être rejetée pour de
multiples raisons.
La recherche de fonds est un investissement qui s'inscrit dans le moyen/long terme. Vous devriez
avoir pour cible de bâtir un réseau de fondations et de financiers institutionnels, lesquels, pour un
grand nombre d'entre eux, accordent des dons de taille modeste sur une base assez régulière et
pour une part plus restreinte distribuent, périodiquement, des subventions importantes. En
franchissant sans relâche les diverses étapes du processus, vous pouvez, chaque année,
conserver la plupart de vos financiers réguliers en maintenant un équilibre financier indépendants
des « va-et-vient » de bailleurs de fonds plus importants.
Le processus recommandé n'est pas une formule à appliquer à la lettre. C'est une suggestion
d'approche pouvant être adaptée aux besoins de toute organisation à but non lucratif et aux
particularités propres à chaque situation. La recherche de fonds est un art tout autant qu'une
science. Vous devez y mettre votre propre créativité et faire montre de souplesse.
Collecter les informations de base
La première chose à faire lors de la rédaction de la proposition originale est de rassembler la
documentation y afférent. Il vous faudra une documentation de référence dans trois domaines : le
concept, le programme et les dépenses.
Si vous n'avez pas l'ensemble de ces informations sous la main, identifiez les personnes
susceptibles de vous aider à rassembler chaque type d'information. Si vous appartenez à une
organisation à but non lucratif n'ayant pas de personnel, la logique sera de vous orienter sur un
membre du Conseil d'administration bien documenté. Si vous êtes dans un organisme plus
important, il devrait y avoir des services généraux de programmation et financiers capables de
vous prêter main forte. Une fois que vous avez identifié votre interlocuteur, définissez les questions
à lui poser.
Ce processus de collecte de données rend la rédaction en soi beaucoup plus aisée. Et
l'association d'autres parties prenantes au processus aide, par ailleurs, les personnes clés au
sein de votre organisme à mieux mesurer la valeur du projet pour l'entité.
Concept
Il est essentiel que vous ayez une idée claire de la manière dont le projet s'intègre dans la
philosophie et la mission de votre organisme. Le besoin auquel la proposition répond doit
également être explicité. Il faut que ces concepts soient bien articulés dans la proposition. Les
financiers tiennent à être certains qu'un projet renforce l'orientation d'ensemble d'une organisation
; vous aurez certainement à les convaincre que tel est le cas du projet en question. Pour que votre
argumentaire soit étayé, il vous faudra rassembler des informations de base sur votre
organisation et sur le besoin auquel il sera répondu.
Programme
Voici une liste rappel des informations requises sur le programme :
Dépenses
Vous ne serez pas en mesure de cerner l'ensemble des dépenses associées au projet tant que
les détails et le calendrier du programme ne seront pas planifiés. En conséquence, la collecte
des principales données financières intervient après la rédaction de la partie descriptive de la
proposition originale. À ce stade, cependant, il vous faut impérativement esquisser les grandes
lignes du budget afin d'être sûr(e) que les coûts sont rationnellement proportionnels aux résultats
attendus. S'il apparaît que les coûts sont exorbitants, vous devrez revoir vos plans à la baisse et
les rectifier pour en supprimer les dépenses les moins rentables, et ce même dans le cadre d'un
don accordé par une fondation.
Composantes d'une proposition
Le résumé analytique
La première page de la proposition est la partie la plus importante de l'ensemble du document.
C'est là que vous donnerez au lecteur une vision instantanée de ce qui va suivre. Plus
spécifiquement, le résumé fournit l'ensemble des informations clés et constitue une « arme de
vente » destinée à convaincre le lecteur que ce projet mérite d'être étudié dans l'optique de
recevoir un financement. Soyez sûr(e) d'y faire apparaître :
Le problème — bref exposé du problème ou du besoin que votre organisme a identifié et qu'il
prévoit de traiter (un ou deux paragraphes).
La solution — rapide description du projet, y compris ce qui va se passer et le nombre de
personnes qui bénéficieront du programme, comment et où celui-ci fonctionnera, pour combien
de temps ; et quel en sera le personnel (un ou deux paragraphes).
Les conditions requises de financement— explication du montant de la subvention demandée
pour le projet et mention de vos prévisions pour son financement dans le futur (un paragraphe) ; et.
L'organisation et ses compétences— bref exposé donnant le nom, l'histoire, la vocation et les
activités de votre organisme, en insistant sur sa capacité à mettre cette proposition en ouvre (un
paragraphe).
L'exposé du besoin
Si le financier poursuit sa lecture au-delà du résumé analytique, vous avez réussi à susciter son
intérêt. Votre tâche est maintenant de renforcer l'attention portée par le financier à votre projet en
lui permettant de comprendre le problème auquel le projet remédiera.
L'exposé des besoins permettra au lecteur d'en savoir davantage sur les problèmes. Cet exposé
présente les faits et témoignages qui sous-tendent la nécessité de conduire le projet et met en
évidence que votre organisation à but non lucratif a une bonne compréhension des problèmes et
présente, en conséquence, une certaine capacité à les traiter. Les informations utilisées pour
étayer le cas peuvent provenir de personnes faisant autorité dans le domaine aussi bien que de
l'expérience propre à votre organisme.
Vous voulez que cette présentation des besoins soit succincte, mais cependant convaincante.
Comme tout bon débatteur, vous devez rassembler tous vos arguments, puis les présenter dans
une suite logique qui persuadera facilement le lecteur de leur importance. Au moment où vous
mettez vos arguments en séquence, prenez en compte les six points suivants :
Premièrement, décidez des faits ou statistiques qui donnent le plus de poids au projet. Assurez-
vous que les données que vous présentez sont exactes. Il n'y a rien de plus embarrassant que de
s'entendre dire par le financier que les informations communiquées sont erronées ou incorrectes.
Une information trop générique ou trop générale ne vous permettra pas de développer un
argumentaire décisif pour votre projet. Une information n'ayant pas trait à votre organisation ou au
projet que vous exposez poussera le financier à mettre en question l'ensemble de la proposition.
Un équilibre doit également être respecté entre les informations données et l'échelle du
programme.
Deuxièmement, donnez de l'espoir au lecteur. La situation que vous dépeignez ne doit pas
apparaître trop sombre, au point que tout espoir de remède semble vain. Le financier se
demandera alors si s'investir dans une solution vaut bien la peine. Voici un exemple de
présentation percutante d'un besoin : « Le cancer du sein tue. Mais des statistiques prouvent que
des bilans de santé régulièrement conduits permettent de détecter la plupart des cancers du sein
à un stade précoce, réduisant ainsi la probabilité de décès. De ce fait, un programme
encourageant les bilans préventifs abaissera le risque de mortalité due à un cancer du sein. »
Éviter l'exagération et une manipulation trop forte de la fibre sensible.
Troisièmement, décidez si vous voulez faire de votre projet un modèle. Ceci pourrait élargir la
base de vos financiers potentiels, mais seuls certains types de projet peuvent servir de modèle.
N'essayez pas de recourir à ce genre d'argument s'il ne colle pas avec la réalité. Si vous présentez
votre projet comme un modèle, les financiers risquent fort d'attendre de votre organisme qu'il
dispose d'un plan de reproduction pour poursuivre son initiative.
Si vous décidez de faire de votre projet un modèle, vous devrez montrer de quelle manière le
problème que vous traitez sévit dans d'autres communautés. Assurez-vous d'expliquer en quoi
votre solution pourrait aussi bien s'appliquer à d'autres.
Quatrièmement, déterminez s'il est ou non sensé de dépeindre le besoin comme étant critique.
Vous êtes en train de demander au financier de pousser plus avant l'examen de votre proposition
soit parce que le problème que vous traitez est plus grave que d'autres, soit parce que la solution
que vous proposez est plus judicieuse que d'autres. Voici un exemple d'exposé équilibré mais
percutant : « L'utilisation abusive de drogue est un problème national. Chaque jour, à travers le
pays, des enfants meurent à la suite d'une overdose. Dans le sud du Bronx, la situation est pire ;
les enfants meurent en plus grand nombre que partout ailleurs. C'est une épidémie. Notre
programme de prévention contre la drogue s'impose, en conséquence, dans le sud du Bronx bien
davantage que dans toute autre partie de la ville. »
Cinquièmement, déterminez si vous êtes ou non en mesure de démontrer que votre programme
traite le problème différemment ou mieux que d'autres projets conduits précédemment. Il est
souvent difficile de décrire la nécessité de conduire son projet sans se montrer critique à l'égard
d'autres initiatives. Mais prenez garde de ne pas agir de la sorte. Le financier n'appréciera guère
que vous vous montriez critique à l'égard d'autres organisations à but non lucratif. Cela risque de
le pousser à regarder de plus près votre propre projet pour détecter ce qui vous incite à bâtir votre
cas sur le discrédit d'autrui. Le financier peut avoir investi dans ces autres projets ou risque de s'y
intéresser du fait que vous les avez portés à son attention.
Vous devez, si tel est le cas, laisser clairement apparaître que vous avez connaissance d'autres
organisations travaillant dans le même domaine que vous et que vous êtes en bon terme avec
elles. Gardez présent à l'esprit que les financiers d'aujourd'hui sont très sensibles à la
collaboration. Ils sont même susceptibles de vous demander pourquoi vous ne coopérez pas
avec ceux que vous percevez comme vos principaux concurrents. Aussi vous faut-il, pour le moins,
décrire en quoi votre travail complète, sans faire doublon, le travail d'autres.
Sixièmement, évitez de tourner en rond dans votre raisonnement. En utilisant un raisonnement
circulaire, vous présentez l'absence de solution comme étant le vrai problème. Dès lors, votre
solution est proposée comme moyen de résoudre le problème. Le raisonnement circulaire pour
la construction d'une piscine communautaire pourrait, par exemple, prendre la forme suivante : «
Le problème est que nous ne disposons pas de piscine dans notre communauté. En construire
une résoudrait le problème. » Une proposition plus persuasive consisterait à mentionner ce
qu'une piscine a apporté à une communauté voisine, lui permettant d'offrir des programmes
récréatifs, d'exercice et de rééducation. Cet exposé peut faire référence à une enquête soulignant
l'utilisation projetée de l'équipement par le public ciblé et conclure sur les liens entre l'utilisation
proposée et les bénéfices potentiels améliorant la vie dans la communauté.
L'exposé du besoin n'a pas à être long et compliqué. Une information brève, concise capte
l'attention du lecteur.
La description du projet
Ce chapitre de votre proposition devra compter cinq subdivisions : objectifs, méthodes,
personnel/administration, évaluation et viabilité. Les objectifs et les méthodes dicteront ensemble
les besoins en personnel et administratifs. Ils deviennent alors le point central de l'évaluation pour
estimer les résultats du projet. La viabilité du projet découle directement de sa réussite, et donc
de sa capacité à drainer un autre financement. Mises bout à bout, ces cinq subdivisions
présentent une image de tous les aspects imbriqués du projet.
Objectifs
Les objectifs sont les résultats perceptibles du programme. Ils définissent vos méthodes. Vos
objectifs doivent être tangibles, spécifiques, concrets, mesurables et réalisables dans une
période de temps définie. Ceux qui sont à la recherche de subventions confondent souvent
objectifs et buts, lesquels sont conceptuels et plus abstraits. En guise d'exemple, voici le but d'un
projet assorti d'un objectif complémentaire :
But : Notre programme extrascolaire aidera les enfants à mieux lire.
Objectif : Notre programme extrascolaire de soutien éducatif aidera 50 enfants à améliorer d'un
niveau leur performance en lecture comme l'ont montré des tests standard de lecture pratiqués
après une participation de six mois au programme.
Le but, dans ce cas, est abstrait : améliorer la lecture ; l'objectif est, lui, beaucoup plus spécifique.
Il est réalisable à court terme (six mois) et mesurable (améliorer d'un niveau la performance de
lecture de 50 enfants).
Dans cette course aux dollars si âpre, une bonne articulation des objectifs est de plus en plus
essentielle au succès d'une proposition.
Dans le cadre d'un autre exemple, il y a au moins quatre types d'objectif :
Exemple : AUn manuel sera créé à l'usage de l'enseignement de la natation à cet âge ainsi
qu'un groupe d'enseignants compétents dans le futur.
Dans toute proposition donnée, vous vous trouverez en position d'exposer un ou plusieurs
objectifs de ce type, selon la nature de votre projet. Prenez soin de présenter les objectifs très
clairement, de ne pas tomber dans le verbiage en les exposant et de les décrire en une page.
Vous pouvez, par exemple, recourir à des artifices de présentation tels que numérotation, puces
ou renfoncements de paragraphe pour faire ressortir, dans le texte, les objectifs. Par dessus tout,
soyez réaliste en fixant les objectifs. Ne promettez pas ce que vous ne pourrez pas tenir. Rappelez-
vous que le financier voudra s'entendre dire dans le rapport final que le projet a réellement rempli
ses objectifs.
Méthodes
Par le biais des objectifs, vous avez expliqué au financier ce que seront les réalisations du projet.
Le chapitre sur les méthodes décrit les activités spécifiques qui seront engagées pour atteindre
les objectifs. Il peut être utile de diviser notre commentaire sur les méthodes ainsi : comment,
quand et pourquoi.
Comment : Il s'agit là de la description détaillée de ce qui va se produire entre le démarrage du
projet et son achèvement. Vos méthodes doivent correspondre aux objectifs préalablement
énoncés.
Quand : La partie sur les méthodes doit présenter l'ordre des tâches à accomplir et leur
calendrier. Il peut être judicieux de fournir un calendrier de manière à éviter au lecteur d'avoir à
retracer par lui-même l'ordre chronologique. Le calendrier indique au lecteur « quand » et lui
fournit un autre résumé du projet qui sous-tend le reste de la partie méthodologique.
Pourquoi : Vous risquez de devoir défendre vos choix méthodologiques, notamment si vous êtes
nouveau ou peu conventionnel. Pourquoi le travail ainsi planifié conduira-t-il aux résultats que
vous prévoyez ? Vous pouvez répondre à cette question de multiples façons, y compris en
recourant au témoignage d'un expert et à des exemples d'autres projets qui fonctionnent bien.
La section méthodologique permet au lecteur de visualiser la mise en ouvre du projet. Elle doit le
convaincre que votre organisme sait ce qu'il fait, établissant de la sorte sa crédibilité.
Personnel/Administration
Dans la description des méthodes, vous aurez mentionné la dotation du projet en personnel. Il
vous faut maintenant consacrer quelques phrases à commenter le nombre de membres du
personnel, leurs qualifications et leurs missions spécifiques. Selon la longueur et l'importance de
cette information, vous pouvez, dans le cadre de cette partie ou sous forme d'annexe, donner des
détails individuels sur les membres du personnel associés au projet.
La « dotation en personnel » peut faire référence à des bénévoles ou à des consultants, tout
autant qu'à du personnel salarié. La plupart de ceux qui rédigent des propositions s'abstiennent
de développer les sections « dotation en personnel » pour les projets essentiellement conduits
par des bénévoles. Décrire les tâches qui seront entreprises par des bénévoles peut, toutefois,
être très utile au lecteur de la proposition. Une telle information souligne la valeur ajoutée par les
bénévoles aussi bien que le coût-efficacité du projet.
S'agissant d'un projet faisant appel à du personnel salarié, assurez-vous de bien distinguer dans
votre description le personnel travaillant à temps plein au projet de celui utilisé à temps partiel :
identifiez le personnel déjà employé par votre organisme et celui qui est recruté spécialement
pour le projet. Comment allez-vous rendre disponible une personne dont le temps est déjà
complètement employé ?
La qualification des différents personnels a une influence sur les coûts salariaux et sur ceux du
projet. Définissez l'expérience pratique que vous exigez de votre personnel clé aussi bien que son
niveau de compétence et son bagage scolaire. Si une personne a d'ores et déjà été sélectionnée
pour conduire le projet, résumez ses références et ajoutez une brève notice biographique en
annexe. Un directeur de projet doté de solides compétences peut influencer la décision d'attribuer
une subvention.
Décrivez à l'intention du lecteur les modalités d'administration du projet telles que vous les
prévoyez. Ceci est particulièrement important dans le cadre d'une opération de grande envergure,
si plus d'un organisme coopère au projet ou si vous avez recours à un conseiller fiscal. Il faut que
les personnes responsables de la gestion financière, des réalisations du projet et de
l'établissement des rapports soient explicitement désignées.
Évaluation
Il est hors de question d'élaborer le plan d'évaluation une fois le projet clos ; celui-ci doit être
intégré au projet. Inclure un plan d'évaluation dans votre projet indique que vous prenez vos
objectifs au sérieux et que vous voulez savoir comment les atteindre au mieux. L´évaluation est
également un très bon outil de gestion qui, tout comme la planification stratégique, aide
l'organisation à but non lucratif à affiner et à améliorer son programme. Une évaluation est
souvent le meilleur moyen pour d'autres de tirer parti de votre expérience dans la conduite du
projet.
Il existe deux types d'évaluation formelle. L'un mesure le produit ; l'autre analyse le processus.
L'un ou l'autre, voire les deux à la fois peuvent être appropriés à votre projet. L'approche que vous
choisirez dépendra de la nature du projet et de ses objectifs. Pour chacun des types, il vous faudra
décrire la manière dont les informations permettant l'évaluation seront collectées et de quelle
façon les données seront analysées. Vous devrez présenter les modalités que vous prévoyez pour
rendre compte de l'évaluation et de ses résultats ainsi que le public auquel vous comptez en faire
état. Par exemple, les résultats de l'évaluation peuvent être destinés à un usage interne ou
partagés avec le financier ; ils peuvent aussi être communiqués à un public plus large. Un
financier est d'ailleurs susceptible d'avoir une opinion sur l'étendue de cette diffusion.
Viabilité
Ceux qui accordent des subventions délivrent aujourd'hui un message clair : ils attendent de ceux
qui recherchent des subventions qu'ils démontrent de manière très concrète la viabilité à long
terme du projet devant être financé et de l'organisation à but non lucratif elle-même.
Il va de soi que la plupart de ceux qui accordent des subventions ne veulent pas prendre
d'engagement financier à long terme vis à vis d'un organisme en particulier. Les financiers
attendront plutôt de vous la preuve que votre projet est limité dans le temps (avec des dates de
démarrage et de clôture) ou qu'il s'agit d'un renforcement des capacités (qui contribuera à
l'autonomie de votre organisme dans l'avenir et/ou lui permettra d'élargir la gamme de ses
services susceptibles de générer des revenus) ; ou encore que ce projet rendra, dans le futur,
votre organisme plus attractif aux yeux d'autres financiers. Avec cette nouvelle tendance à adopter
certains principes d'investissement propres aux groupes de capital-risque dans l'exercice de la
philanthropie, la démonstration de la viabilité financière devient une caractéristique très
recherchée d'une demande de subvention fructueuse.
Il vous appartient d'être spécifique sur les flux de financement présents et prévus, à la fois en
termes de revenus et de fonds collectés, ansi que sur la base du soutien financier apporté à votre
organisation à but non lucratif. C'est ici un domaine où il est important de disposer de chiffres en
réserve et de prévisions toutes prêtes au cas où un éventuel financier les demanderait, même s'il
est peu probable que vous incluiez ces informations dans votre demande de subvention. Certains
donateurs voudront, naturellement, savoir qui d'autre recevra copie de cette même proposition.
Vous n'avez pas à être gêné de communiquer cette information au financier.
Le Budget
Rien n'empêche que le budget relatif à votre proposition se résume à l'exposé en une page des
dépenses du projet. Votre proposition peut aussi appeler une présentation plus compexe, avec la
possibilité d'y inclure une page sur le financement et les revenus prévus ainsi que des notes
explicatives des différents élément de dépense ou de revenu.
Budgétisation des dépenses
Lorsque vous vous apprêtez à constituer le budget, revenez à la partie descriptive de la proposition
et dressez une liste de la totalité des postes relatifs au personnel et aux autres éléments
constitutifs liés au fonctionnement du projet. Assurez-vous de non seulement lister les nouveaux
coûts devant être encourus si le projet est financé, mais aussi toutes les dépenses courantes
liées aux éléments qui seront alloués au projet. Dès lors, obtenez de la personne responsable au
sein de votre organisme de la tenue des registres comptables les coûts correspondants. Vous
risquez de devoir estimer la part des dépenses courantes à mettre au compte du projet et tout
nouveau coût tel que les salaires du personnel du projet non encore recruté. Inscrivez les coûts
identifiés en face de chaque poste figurant sur votre liste.
La liste de vos postes budgétaires et les calculs que vous avez effectués pour parvenir à un
montant chiffré en dollars doivent être résumés sur des fiches de travail à conserver pour vous
rappeler comment les chiffres ont été obtenus. Ces fiches de travail peuvent vous être utiles
lorsque vous poursuivrez l'élaboration de votre proposition et que vous discuterez cette dernière
avec les financiers ; elles constituent également un précieux outil pour suivre le projet une fois
celui-ci en cours ainsi que pour rendre compte après la clôture de la subvention.
Une fiche de travail relative à un projet sur an, peut, pour partie, ressembler à ce qui suit :
Vos fiches de travail en main, vous voilà paré(e) pour préparer le budget des dépenses. Les
coûts, pour la plupart des projets, doivent être regroupés en sous-catégories choisies pour
refléter les principaux domaines de dépense. Tous les coûts significatifs doivent être ventilés au
sein des sous-catégories, mais ceux de moindre importance peuvent être regroupés sur une
ligne. Vous risquez de devoir diviser votre budget des dépenses en coûts distincts « afférents au
personnel » et « non afférents au personnel » ; vos sous-catégories relatives au personnel
peuvent inclure les salaires, les prestations et la rémunération des consultants. Les sous-
catégories relatives aux coûts non afférents au personnel peuvent inclure des voyages, des
équipements, des frais d'impression, par exemple, avec un montant en dollars affecté à chaque
ligne.
Tableau de financement et de recettes
Un tableau de financement et de recettes n'est pas nécessaire pour un projet typique. Le budget
des dépenses représente le montant du financement demandé sous forme de subvention. Mais
si la subvention a déjà été allouée au projet ou si vous attendez des activités du projet qu'elles
génèrent un revenu, le tableau de financement et de recettes est la place toute indiquée pour
fournir cette information.
En détaillant le financement demandé sous forme de subvention, prenez note de tous les dons
affectés ; cela donnera une idée de la manière dont de nouvelles subventions peuvent être
allouées. Le financement total sous forme de subvention déjà engagée devra alors être déduit de
la ligne du budget des dépenses « Total des dépenses » afin que vous obteniez le « Montant à
rechercher » ou « L'équilibre requis ».
Toute rémunération prévue devra être estimée et figurer dans le tableau de financement et de
recettes. Si, par exemple, vous prévoyez que 50 personnes assisteront à votre représentation
chacun des quatre soirs programmés, le prix du billet étant fixé à 10 dollars, et si vous espérez
que 20 d'entre elles achèteront chaque soir le livre souvenir à 5 dollars, vous devrez faire
apparaître deux lignes de revenu : « Vente de billets » pour un montant de 2 000 dollars et « Vente
de livres souvenir » pour un montant de 400 dollars. Comme dans le cas du budget de dépenses,
vous aurez intérêt à conserver trace des fiches de travail destinées à l'élaboration du tableau de
financement et de recettes pour vous souvenir des hypothèses que vous avez formulées.
Descriptif du budget
La partie descriptive du budget sert à expliquer toute ligne budgétaire inhabituelle et n'est pas
toujours nécessaire. Si les coûts sont explicites et que les chiffres parlent d'eux-mêmes, toute
explication est redondante.
Si vous décidez de la nécessité d'un descriptif budgétaire, vous pouvez le structurer de l'une de
ces deux façons : vous pouvez créer des « Notes explicatives du budget » en insérant une
numérotation style notes de bas de page sur les lignes relatives aux postes budgétaires
renvoyant aux explications numérotées. S'il est nécessaire d'intégrer une explication plus
approfondie ou plus générale, il vous est possible d'organiser votre descriptif budgétaire en texte
pur et simple. Rappelez-vous toutefois que la description de base de votre projet et de votre
organisation figurent ailleurs dans la proposition, non pas dans le descriptif budgétaire.
Informations sur l'organisation et conclusion
Information sur l'organisation
En règle générale, un résumé sur votre organisation à but non lucratif doit figurer à la fin de votre
proposition. Vous risquez d'être enclin à placer cette information en tête du document. Il vaut,
normalement, toutefois mieux commencer par « vendre » le bien fondé de votre projet, puis la
capacité de votre organisme à réaliser ce projet.
Il est inutile de noyer le lecteur sous des faits relatifs à votre organisme. Cette information peut
être aisément transmise en joignant une brochure ou autre communiqué tout prêt. Indiquez au
lecteur, en deux pages, voire moins, quand votre organisme a été créé ; énoncez sa mission ;
assurez-vous de démontrer en quoi l'objet de la proposition correspond à cette mission ou la
complète ; et décrivez la structure de l'organisation, ses programmes et ses compétences
particulières.
Parlez de la taille du conseil d'administration, de la manière dont ses membres sont recrutés et
de leur niveau de participation. Donnez au lecteur une idée de la composition du conseil. (Il est de
bon ton d'inclure dans une annexe la liste complète du conseil.) Si votre organisme est composé
de bénévoles ou dispose d'un groupe actif de bénévoles, décrivez la fonction que remplissent ces
bénévoles. Donnez des détails sur le personnel, y compris le nombre d'employés à plein temps et
à temps partiel ainsi que leur niveau de compétences.
Décrivez le genre d'activités dans lesquelles votre personnel est engagé. Expliquez brièvement
l'aide que vous apportez. Dépeignez le public auquel vous vous adressez, tous les besoins
particuliers ou inhabituels auquel il est confronté et pourquoi il compte sur votre organisme. Citez
le nombre de personnes que vous atteignez par le biais de vos programmes.
En agglomérant toutes les informations sur votre organisation à but non lucratif, mentionnez les
compétences de votre organisme, en particulier celles qui se rapportent à l'objet de votre
proposition.
Proposition sous forme de lettre
Parfois, l'échelle du projet peut inciter à remettre une proposition sous forme de simple lettre ;
parfois aussi, le type de demande n'appelle pas une proposition introduisant l'ensemble des
composantes d'une proposition ou la suite des composantes recommandés ici. Les directives et
politiques de certains financiers seront votre fil conducteur. De nombreux financiers disent qu'ils
préfèrent une proposition sous forme de courte lettre ; d'autres exigent que vous remplissiez un
formulaire de demande. Dans tous les cas, vous aurez besoin de vous référer aux composantes
de base d'une proposition telles qu'indiquées ici pour être sûr(e) de n'omettre aucun élément
confortant votre dossier.
Comme nous venons de le dire, l'échelle du projet déterminera souvent votre choix entre une lettre
ou une présentation plus élaborée de votre proposition. Une demande, par exemple, visant l'achat
d'un télécopieur de 1 000 dollars pour votre organisme ne se prête tout simplement pas à un long
exposé. Une contribution modeste au budget annuel de fonctionnement de votre organisme,
notamment s'il s'agit du renouvellement d'un appui antérieur, peut justifier une lettre plutôt qu'une
proposition complète.
Quels sont les éléments composant une demande sous forme de lettre ? Pour l'essentiel, ce sont
les mêmes que ceux d'une proposition complète, si ce n'est qu'ils sont présentés plus
brièvement. La lettre ne doit pas excéder trois pages. Vous devrez faire appel à vos talents
rédactionnels car il peut être très difficile d'indiquer tous les détails nécessaires dans une lettre
concise, bien articulée.
Pour la fluidité des informations, suivez ces différentes étapes en gardant à l'esprit que vous êtes
en train d'écrire une lettre à quelqu'un. Le style ne doit pas être aussi formel que celui d'une
proposition plus longue. Il peut être nécessaire de changer l'ordre de présentation du texte pour
trouver le bon ton et parvenir à un bon enchaînement des informations mentionnées.
Voici les composantes d'une lettre bien présentée :
La rédaction d'une demande sous forme de lettre bien rédigée est susceptible d'exiger autant de
réflexion et de collecte de données que la préparation d'une proposition complète (voire parfois
plus). Ne partez pas du principe que s'agissant d'une simple lettre, son élaboration coule de
source et ne prend pas de temps. Tout document que vous soumettez à un financier dévoile
quelque chose sur votre organisme. Chaque démarche que vous entreprenez vis à vis de votre
financier doit bâtir une relation pour l'avenir.
Conclusion
Toute proposition doit avoir un ou deux paragraphes conclusifs. C'est un bon endroit pour poser
des jalons pour l'avenir, une fois la subvention dépensée. Vous devez, en tant que de besoin, et ce
afin de préparer dès à présent vos financiers à vos prochaines demandes, faire une esquisse de
certaines activités complémentaires pouvant être entreprises par la suite. Sinon, il sera bon que
vous indiquiez comment le projet peut être poursuivi sans l'appui d'une autre subvention.
Cette section est également la bonne place pour intercéder une dernière fois en faveur de votre
projet. Répétez brièvement ce que votre organisme compte faire et pourquoi c'est important.
Soulignez la raison pour laquelle votre organisme a besoin de financement pour ce faire.
N'hésitez pas à ce stade à jouer, modérément, de la corde émotionnelle pour asseoir votre
requête.
Que se passe-t-il ensuite ?
La soumission de votre proposition marque, à peu de chose près, la fin de votre implication dans
le processus d'octroi d'une subvention. Les procédures d'examen des demandes de subvention
varient fortement et le processus de prise de décision prend de quelques semaines à six mois,
voire plus. Au cours de ce processus d'examen, le financier peut souhaiter davantage
d'informations, en s'adressant soit directement à vous, soit à des consultants extérieurs ou à des
personnes faisant autorité dans la profession. C'est là, invariablement, une période difficile pour
toute personne à la recherche d'une subvention. Il vous faut de la patience, mais aussi de la
persévérance. Certains donateurs décrivent leurs procédures d'examen dans des rapports
annuels ou des directives pour la formulation des demandes. Si vous n'avez pas une idée précise
du processus, n'hésitez pas à demander.
Si votre dur labeur débouche sur l'octroi d'une subvention, prenez un moment pour adresser une
lettre de remerciements au financier pour son soutien. Vous devez également vous renseigner
pour savoir si le financier dispose de formulaires, de procédures et de dates butoirs spécifiques
pour rendre compte des progrès de votre projet. La clarification de vos responsabilités de «
subventionné » dès le départ, en particulier pour ce qui est de rendre compte au plan financier,
évitera les incompréhensions et les problèmes plus graves pouvant survenir plus tard.
Un refus n'est pas, non plus, forcément la fin du processus. Si vous n'êtes pas certain(e) des
raisons du rejet de votre proposition, faites-vous donner des explications. Le financier avait-il
besoin d'informations supplémentaires ? Aurait-il été intéressé s'il avait examiné votre proposition
à une date ultérieure ? C'est peut-être aussi le moment de commencer à cultiver les relations
avec un financier éventuel. Insérez le nom de ces financiers dans votre liste de publipostage afin
que votre organisation leur devienne plus familière. Rappelez-vous.il y a toujours un lendemain !.
Source:
Ce cours abrégé sur la rédaction d'une proposition a été extrait du The Foundation Center's Guide
to Proposal Writing (Guide de la Foundation Center pour la rédaction d'une proposition), 4e éd.
(New York : The Foundation Center, 2004), écrit par Jane C. Geever, directrice du développement
de la société de consultance J. C. Geever, Inc.
Traduit par Hedwige Jullien-Mercier, Consultante, Banque Mondiale.
Ce cours succinct porte sur la rédaction d'une proposition. Mais la proposition en elle-même ne
suffit pas ; elle doit faire partie d'un processus de planification et de recherche, ainsi que
d'approche de bailleurs de fonds institutionnels et de fondations potentiels avec qui cultiver des
relations.
Le processus repose sur la conviction qu'un partenariat doit s'instaurer entre l'organisation à but
non lucratif et le bailleur de fonds. Quand on passe une énorme partie de son temps à rechercher
de l'argent, on risque de perdre de vue qu'il peut aussi s'avérer difficile de distribuer de l'argent. En
fait, les dollars apportés par une fondation ou une institution n'ont aucune valeur tant qu'ils ne sont
pas rattachés à des programmes solides, conduits par des organisations à but non lucratif.
C'est là un partenariat tout à fait idéal. Les organisations à but non lucratif ont les idées et la
capacité propres à résoudre des problèmes, mais ne disposent pas des dollars pour les mettre
en oeuvre. Les fondations et institutions sont dotées des ressources financières mais non pas
des autres ressources nécessaires à la création de programmes. Réunissez toutes ces entités
de manière efficace et il en ressort une collaboration dynamique.
La recherche de dollars en provenance du privé doit se faire étape par étape. Il faut du temps et de
la persévérance pour y parvenir. Une fois que vous avez rédigé une proposition, vous risquez de
voir un an s'écouler avant d'obtenir les fonds nécessaires à sa réalisation. Et même une
proposition impeccablement rédigée, présentée à la bonne porte, peut être rejetée pour de
multiples raisons.
La recherche de fonds est un investissement qui s'inscrit dans le moyen/long terme. Vous devriez
avoir pour cible de bâtir un réseau de fondations et de financiers institutionnels, lesquels, pour un
grand nombre d'entre eux, accordent des dons de taille modeste sur une base assez régulière et
pour une part plus restreinte distribuent, périodiquement, des subventions importantes. En
franchissant sans relâche les diverses étapes du processus, vous pouvez, chaque année,
conserver la plupart de vos financiers réguliers en maintenant un équilibre financier indépendants
des « va-et-vient » de bailleurs de fonds plus importants.
Le processus recommandé n'est pas une formule à appliquer à la lettre. C'est une suggestion
d'approche pouvant être adaptée aux besoins de toute organisation à but non lucratif et aux
particularités propres à chaque situation. La recherche de fonds est un art tout autant qu'une
science. Vous devez y mettre votre propre créativité et faire montre de souplesse.
Collecter les informations de base
La première chose à faire lors de la rédaction de la proposition originale est de rassembler la
documentation y afférent. Il vous faudra une documentation de référence dans trois domaines : le
concept, le programme et les dépenses.
Si vous n'avez pas l'ensemble de ces informations sous la main, identifiez les personnes
susceptibles de vous aider à rassembler chaque type d'information. Si vous appartenez à une
organisation à but non lucratif n'ayant pas de personnel, la logique sera de vous orienter sur un
membre du Conseil d'administration bien documenté. Si vous êtes dans un organisme plus
important, il devrait y avoir des services généraux de programmation et financiers capables de
vous prêter main forte. Une fois que vous avez identifié votre interlocuteur, définissez les questions
à lui poser.
Ce processus de collecte de données rend la rédaction en soi beaucoup plus aisée. Et
l'association d'autres parties prenantes au processus aide, par ailleurs, les personnes clés au
sein de votre organisme à mieux mesurer la valeur du projet pour l'entité.
Concept
Il est essentiel que vous ayez une idée claire de la manière dont le projet s'intègre dans la
philosophie et la mission de votre organisme. Le besoin auquel la proposition répond doit
également être explicité. Il faut que ces concepts soient bien articulés dans la proposition. Les
financiers tiennent à être certains qu'un projet renforce l'orientation d'ensemble d'une organisation
; vous aurez certainement à les convaincre que tel est le cas du projet en question. Pour que votre
argumentaire soit étayé, il vous faudra rassembler des informations de base sur votre
organisation et sur le besoin auquel il sera répondu.
Programme
Voici une liste rappel des informations requises sur le programme :
- La nature du projet et la manière dont il sera conduit;
- Le calendrier du projet;
- Les résultats attendus et la façon la plus adaptée de les évaluer ; et
- Les besoins en personnel et en volontariat, y compris l'utilisation du personnel existant et
des nouvelles recrues.
Dépenses
Vous ne serez pas en mesure de cerner l'ensemble des dépenses associées au projet tant que
les détails et le calendrier du programme ne seront pas planifiés. En conséquence, la collecte
des principales données financières intervient après la rédaction de la partie descriptive de la
proposition originale. À ce stade, cependant, il vous faut impérativement esquisser les grandes
lignes du budget afin d'être sûr(e) que les coûts sont rationnellement proportionnels aux résultats
attendus. S'il apparaît que les coûts sont exorbitants, vous devrez revoir vos plans à la baisse et
les rectifier pour en supprimer les dépenses les moins rentables, et ce même dans le cadre d'un
don accordé par une fondation.
Composantes d'une proposition
Le résumé analytique
La première page de la proposition est la partie la plus importante de l'ensemble du document.
C'est là que vous donnerez au lecteur une vision instantanée de ce qui va suivre. Plus
spécifiquement, le résumé fournit l'ensemble des informations clés et constitue une « arme de
vente » destinée à convaincre le lecteur que ce projet mérite d'être étudié dans l'optique de
recevoir un financement. Soyez sûr(e) d'y faire apparaître :
Le problème — bref exposé du problème ou du besoin que votre organisme a identifié et qu'il
prévoit de traiter (un ou deux paragraphes).
La solution — rapide description du projet, y compris ce qui va se passer et le nombre de
personnes qui bénéficieront du programme, comment et où celui-ci fonctionnera, pour combien
de temps ; et quel en sera le personnel (un ou deux paragraphes).
Les conditions requises de financement— explication du montant de la subvention demandée
pour le projet et mention de vos prévisions pour son financement dans le futur (un paragraphe) ; et.
L'organisation et ses compétences— bref exposé donnant le nom, l'histoire, la vocation et les
activités de votre organisme, en insistant sur sa capacité à mettre cette proposition en ouvre (un
paragraphe).
L'exposé du besoin
Si le financier poursuit sa lecture au-delà du résumé analytique, vous avez réussi à susciter son
intérêt. Votre tâche est maintenant de renforcer l'attention portée par le financier à votre projet en
lui permettant de comprendre le problème auquel le projet remédiera.
L'exposé des besoins permettra au lecteur d'en savoir davantage sur les problèmes. Cet exposé
présente les faits et témoignages qui sous-tendent la nécessité de conduire le projet et met en
évidence que votre organisation à but non lucratif a une bonne compréhension des problèmes et
présente, en conséquence, une certaine capacité à les traiter. Les informations utilisées pour
étayer le cas peuvent provenir de personnes faisant autorité dans le domaine aussi bien que de
l'expérience propre à votre organisme.
Vous voulez que cette présentation des besoins soit succincte, mais cependant convaincante.
Comme tout bon débatteur, vous devez rassembler tous vos arguments, puis les présenter dans
une suite logique qui persuadera facilement le lecteur de leur importance. Au moment où vous
mettez vos arguments en séquence, prenez en compte les six points suivants :
Premièrement, décidez des faits ou statistiques qui donnent le plus de poids au projet. Assurez-
vous que les données que vous présentez sont exactes. Il n'y a rien de plus embarrassant que de
s'entendre dire par le financier que les informations communiquées sont erronées ou incorrectes.
Une information trop générique ou trop générale ne vous permettra pas de développer un
argumentaire décisif pour votre projet. Une information n'ayant pas trait à votre organisation ou au
projet que vous exposez poussera le financier à mettre en question l'ensemble de la proposition.
Un équilibre doit également être respecté entre les informations données et l'échelle du
programme.
Deuxièmement, donnez de l'espoir au lecteur. La situation que vous dépeignez ne doit pas
apparaître trop sombre, au point que tout espoir de remède semble vain. Le financier se
demandera alors si s'investir dans une solution vaut bien la peine. Voici un exemple de
présentation percutante d'un besoin : « Le cancer du sein tue. Mais des statistiques prouvent que
des bilans de santé régulièrement conduits permettent de détecter la plupart des cancers du sein
à un stade précoce, réduisant ainsi la probabilité de décès. De ce fait, un programme
encourageant les bilans préventifs abaissera le risque de mortalité due à un cancer du sein. »
Éviter l'exagération et une manipulation trop forte de la fibre sensible.
Troisièmement, décidez si vous voulez faire de votre projet un modèle. Ceci pourrait élargir la
base de vos financiers potentiels, mais seuls certains types de projet peuvent servir de modèle.
N'essayez pas de recourir à ce genre d'argument s'il ne colle pas avec la réalité. Si vous présentez
votre projet comme un modèle, les financiers risquent fort d'attendre de votre organisme qu'il
dispose d'un plan de reproduction pour poursuivre son initiative.
Si vous décidez de faire de votre projet un modèle, vous devrez montrer de quelle manière le
problème que vous traitez sévit dans d'autres communautés. Assurez-vous d'expliquer en quoi
votre solution pourrait aussi bien s'appliquer à d'autres.
Quatrièmement, déterminez s'il est ou non sensé de dépeindre le besoin comme étant critique.
Vous êtes en train de demander au financier de pousser plus avant l'examen de votre proposition
soit parce que le problème que vous traitez est plus grave que d'autres, soit parce que la solution
que vous proposez est plus judicieuse que d'autres. Voici un exemple d'exposé équilibré mais
percutant : « L'utilisation abusive de drogue est un problème national. Chaque jour, à travers le
pays, des enfants meurent à la suite d'une overdose. Dans le sud du Bronx, la situation est pire ;
les enfants meurent en plus grand nombre que partout ailleurs. C'est une épidémie. Notre
programme de prévention contre la drogue s'impose, en conséquence, dans le sud du Bronx bien
davantage que dans toute autre partie de la ville. »
Cinquièmement, déterminez si vous êtes ou non en mesure de démontrer que votre programme
traite le problème différemment ou mieux que d'autres projets conduits précédemment. Il est
souvent difficile de décrire la nécessité de conduire son projet sans se montrer critique à l'égard
d'autres initiatives. Mais prenez garde de ne pas agir de la sorte. Le financier n'appréciera guère
que vous vous montriez critique à l'égard d'autres organisations à but non lucratif. Cela risque de
le pousser à regarder de plus près votre propre projet pour détecter ce qui vous incite à bâtir votre
cas sur le discrédit d'autrui. Le financier peut avoir investi dans ces autres projets ou risque de s'y
intéresser du fait que vous les avez portés à son attention.
Vous devez, si tel est le cas, laisser clairement apparaître que vous avez connaissance d'autres
organisations travaillant dans le même domaine que vous et que vous êtes en bon terme avec
elles. Gardez présent à l'esprit que les financiers d'aujourd'hui sont très sensibles à la
collaboration. Ils sont même susceptibles de vous demander pourquoi vous ne coopérez pas
avec ceux que vous percevez comme vos principaux concurrents. Aussi vous faut-il, pour le moins,
décrire en quoi votre travail complète, sans faire doublon, le travail d'autres.
Sixièmement, évitez de tourner en rond dans votre raisonnement. En utilisant un raisonnement
circulaire, vous présentez l'absence de solution comme étant le vrai problème. Dès lors, votre
solution est proposée comme moyen de résoudre le problème. Le raisonnement circulaire pour
la construction d'une piscine communautaire pourrait, par exemple, prendre la forme suivante : «
Le problème est que nous ne disposons pas de piscine dans notre communauté. En construire
une résoudrait le problème. » Une proposition plus persuasive consisterait à mentionner ce
qu'une piscine a apporté à une communauté voisine, lui permettant d'offrir des programmes
récréatifs, d'exercice et de rééducation. Cet exposé peut faire référence à une enquête soulignant
l'utilisation projetée de l'équipement par le public ciblé et conclure sur les liens entre l'utilisation
proposée et les bénéfices potentiels améliorant la vie dans la communauté.
L'exposé du besoin n'a pas à être long et compliqué. Une information brève, concise capte
l'attention du lecteur.
La description du projet
Ce chapitre de votre proposition devra compter cinq subdivisions : objectifs, méthodes,
personnel/administration, évaluation et viabilité. Les objectifs et les méthodes dicteront ensemble
les besoins en personnel et administratifs. Ils deviennent alors le point central de l'évaluation pour
estimer les résultats du projet. La viabilité du projet découle directement de sa réussite, et donc
de sa capacité à drainer un autre financement. Mises bout à bout, ces cinq subdivisions
présentent une image de tous les aspects imbriqués du projet.
Objectifs
Les objectifs sont les résultats perceptibles du programme. Ils définissent vos méthodes. Vos
objectifs doivent être tangibles, spécifiques, concrets, mesurables et réalisables dans une
période de temps définie. Ceux qui sont à la recherche de subventions confondent souvent
objectifs et buts, lesquels sont conceptuels et plus abstraits. En guise d'exemple, voici le but d'un
projet assorti d'un objectif complémentaire :
But : Notre programme extrascolaire aidera les enfants à mieux lire.
Objectif : Notre programme extrascolaire de soutien éducatif aidera 50 enfants à améliorer d'un
niveau leur performance en lecture comme l'ont montré des tests standard de lecture pratiqués
après une participation de six mois au programme.
Le but, dans ce cas, est abstrait : améliorer la lecture ; l'objectif est, lui, beaucoup plus spécifique.
Il est réalisable à court terme (six mois) et mesurable (améliorer d'un niveau la performance de
lecture de 50 enfants).
Dans cette course aux dollars si âpre, une bonne articulation des objectifs est de plus en plus
essentielle au succès d'une proposition.
Dans le cadre d'un autre exemple, il y a au moins quatre types d'objectif :
- Comportemental — Une action sur le plan humain est prévue.
Exemple : Cinquante des 70 enfants participant au programme apprendront à nager.
Performance — Un certain comportement apparaîtra, à un niveau de maîtrise
prédéterminé, dans une période de temps prédéfinie.
Exemple : Cinquante des 70 enfants apprendront à nager en six mois et passeront un test
de maîtrise de base de la nage sous l'égide d'un maître nageur qualifié de la Croix Rouge.
Processus — La manière dont quelque chose se produit est une fin en soi.
Exemple : Nous décrirons de manière détaillée les méthodes d'enseignement utilisées,
signalant celles ayant donné les meilleurs résultats.
Produit — Un élément concret en résulte.
Exemple : AUn manuel sera créé à l'usage de l'enseignement de la natation à cet âge ainsi
qu'un groupe d'enseignants compétents dans le futur.
Dans toute proposition donnée, vous vous trouverez en position d'exposer un ou plusieurs
objectifs de ce type, selon la nature de votre projet. Prenez soin de présenter les objectifs très
clairement, de ne pas tomber dans le verbiage en les exposant et de les décrire en une page.
Vous pouvez, par exemple, recourir à des artifices de présentation tels que numérotation, puces
ou renfoncements de paragraphe pour faire ressortir, dans le texte, les objectifs. Par dessus tout,
soyez réaliste en fixant les objectifs. Ne promettez pas ce que vous ne pourrez pas tenir. Rappelez-
vous que le financier voudra s'entendre dire dans le rapport final que le projet a réellement rempli
ses objectifs.
Méthodes
Par le biais des objectifs, vous avez expliqué au financier ce que seront les réalisations du projet.
Le chapitre sur les méthodes décrit les activités spécifiques qui seront engagées pour atteindre
les objectifs. Il peut être utile de diviser notre commentaire sur les méthodes ainsi : comment,
quand et pourquoi.
Comment : Il s'agit là de la description détaillée de ce qui va se produire entre le démarrage du
projet et son achèvement. Vos méthodes doivent correspondre aux objectifs préalablement
énoncés.
Quand : La partie sur les méthodes doit présenter l'ordre des tâches à accomplir et leur
calendrier. Il peut être judicieux de fournir un calendrier de manière à éviter au lecteur d'avoir à
retracer par lui-même l'ordre chronologique. Le calendrier indique au lecteur « quand » et lui
fournit un autre résumé du projet qui sous-tend le reste de la partie méthodologique.
Pourquoi : Vous risquez de devoir défendre vos choix méthodologiques, notamment si vous êtes
nouveau ou peu conventionnel. Pourquoi le travail ainsi planifié conduira-t-il aux résultats que
vous prévoyez ? Vous pouvez répondre à cette question de multiples façons, y compris en
recourant au témoignage d'un expert et à des exemples d'autres projets qui fonctionnent bien.
La section méthodologique permet au lecteur de visualiser la mise en ouvre du projet. Elle doit le
convaincre que votre organisme sait ce qu'il fait, établissant de la sorte sa crédibilité.
Personnel/Administration
Dans la description des méthodes, vous aurez mentionné la dotation du projet en personnel. Il
vous faut maintenant consacrer quelques phrases à commenter le nombre de membres du
personnel, leurs qualifications et leurs missions spécifiques. Selon la longueur et l'importance de
cette information, vous pouvez, dans le cadre de cette partie ou sous forme d'annexe, donner des
détails individuels sur les membres du personnel associés au projet.
La « dotation en personnel » peut faire référence à des bénévoles ou à des consultants, tout
autant qu'à du personnel salarié. La plupart de ceux qui rédigent des propositions s'abstiennent
de développer les sections « dotation en personnel » pour les projets essentiellement conduits
par des bénévoles. Décrire les tâches qui seront entreprises par des bénévoles peut, toutefois,
être très utile au lecteur de la proposition. Une telle information souligne la valeur ajoutée par les
bénévoles aussi bien que le coût-efficacité du projet.
S'agissant d'un projet faisant appel à du personnel salarié, assurez-vous de bien distinguer dans
votre description le personnel travaillant à temps plein au projet de celui utilisé à temps partiel :
identifiez le personnel déjà employé par votre organisme et celui qui est recruté spécialement
pour le projet. Comment allez-vous rendre disponible une personne dont le temps est déjà
complètement employé ?
La qualification des différents personnels a une influence sur les coûts salariaux et sur ceux du
projet. Définissez l'expérience pratique que vous exigez de votre personnel clé aussi bien que son
niveau de compétence et son bagage scolaire. Si une personne a d'ores et déjà été sélectionnée
pour conduire le projet, résumez ses références et ajoutez une brève notice biographique en
annexe. Un directeur de projet doté de solides compétences peut influencer la décision d'attribuer
une subvention.
Décrivez à l'intention du lecteur les modalités d'administration du projet telles que vous les
prévoyez. Ceci est particulièrement important dans le cadre d'une opération de grande envergure,
si plus d'un organisme coopère au projet ou si vous avez recours à un conseiller fiscal. Il faut que
les personnes responsables de la gestion financière, des réalisations du projet et de
l'établissement des rapports soient explicitement désignées.
Évaluation
Il est hors de question d'élaborer le plan d'évaluation une fois le projet clos ; celui-ci doit être
intégré au projet. Inclure un plan d'évaluation dans votre projet indique que vous prenez vos
objectifs au sérieux et que vous voulez savoir comment les atteindre au mieux. L´évaluation est
également un très bon outil de gestion qui, tout comme la planification stratégique, aide
l'organisation à but non lucratif à affiner et à améliorer son programme. Une évaluation est
souvent le meilleur moyen pour d'autres de tirer parti de votre expérience dans la conduite du
projet.
Il existe deux types d'évaluation formelle. L'un mesure le produit ; l'autre analyse le processus.
L'un ou l'autre, voire les deux à la fois peuvent être appropriés à votre projet. L'approche que vous
choisirez dépendra de la nature du projet et de ses objectifs. Pour chacun des types, il vous faudra
décrire la manière dont les informations permettant l'évaluation seront collectées et de quelle
façon les données seront analysées. Vous devrez présenter les modalités que vous prévoyez pour
rendre compte de l'évaluation et de ses résultats ainsi que le public auquel vous comptez en faire
état. Par exemple, les résultats de l'évaluation peuvent être destinés à un usage interne ou
partagés avec le financier ; ils peuvent aussi être communiqués à un public plus large. Un
financier est d'ailleurs susceptible d'avoir une opinion sur l'étendue de cette diffusion.
Viabilité
Ceux qui accordent des subventions délivrent aujourd'hui un message clair : ils attendent de ceux
qui recherchent des subventions qu'ils démontrent de manière très concrète la viabilité à long
terme du projet devant être financé et de l'organisation à but non lucratif elle-même.
Il va de soi que la plupart de ceux qui accordent des subventions ne veulent pas prendre
d'engagement financier à long terme vis à vis d'un organisme en particulier. Les financiers
attendront plutôt de vous la preuve que votre projet est limité dans le temps (avec des dates de
démarrage et de clôture) ou qu'il s'agit d'un renforcement des capacités (qui contribuera à
l'autonomie de votre organisme dans l'avenir et/ou lui permettra d'élargir la gamme de ses
services susceptibles de générer des revenus) ; ou encore que ce projet rendra, dans le futur,
votre organisme plus attractif aux yeux d'autres financiers. Avec cette nouvelle tendance à adopter
certains principes d'investissement propres aux groupes de capital-risque dans l'exercice de la
philanthropie, la démonstration de la viabilité financière devient une caractéristique très
recherchée d'une demande de subvention fructueuse.
Il vous appartient d'être spécifique sur les flux de financement présents et prévus, à la fois en
termes de revenus et de fonds collectés, ansi que sur la base du soutien financier apporté à votre
organisation à but non lucratif. C'est ici un domaine où il est important de disposer de chiffres en
réserve et de prévisions toutes prêtes au cas où un éventuel financier les demanderait, même s'il
est peu probable que vous incluiez ces informations dans votre demande de subvention. Certains
donateurs voudront, naturellement, savoir qui d'autre recevra copie de cette même proposition.
Vous n'avez pas à être gêné de communiquer cette information au financier.
Le Budget
Rien n'empêche que le budget relatif à votre proposition se résume à l'exposé en une page des
dépenses du projet. Votre proposition peut aussi appeler une présentation plus compexe, avec la
possibilité d'y inclure une page sur le financement et les revenus prévus ainsi que des notes
explicatives des différents élément de dépense ou de revenu.
Budgétisation des dépenses
Lorsque vous vous apprêtez à constituer le budget, revenez à la partie descriptive de la proposition
et dressez une liste de la totalité des postes relatifs au personnel et aux autres éléments
constitutifs liés au fonctionnement du projet. Assurez-vous de non seulement lister les nouveaux
coûts devant être encourus si le projet est financé, mais aussi toutes les dépenses courantes
liées aux éléments qui seront alloués au projet. Dès lors, obtenez de la personne responsable au
sein de votre organisme de la tenue des registres comptables les coûts correspondants. Vous
risquez de devoir estimer la part des dépenses courantes à mettre au compte du projet et tout
nouveau coût tel que les salaires du personnel du projet non encore recruté. Inscrivez les coûts
identifiés en face de chaque poste figurant sur votre liste.
La liste de vos postes budgétaires et les calculs que vous avez effectués pour parvenir à un
montant chiffré en dollars doivent être résumés sur des fiches de travail à conserver pour vous
rappeler comment les chiffres ont été obtenus. Ces fiches de travail peuvent vous être utiles
lorsque vous poursuivrez l'élaboration de votre proposition et que vous discuterez cette dernière
avec les financiers ; elles constituent également un précieux outil pour suivre le projet une fois
celui-ci en cours ainsi que pour rendre compte après la clôture de la subvention.
Une fiche de travail relative à un projet sur an, peut, pour partie, ressembler à ce qui suit :
Vos fiches de travail en main, vous voilà paré(e) pour préparer le budget des dépenses. Les
coûts, pour la plupart des projets, doivent être regroupés en sous-catégories choisies pour
refléter les principaux domaines de dépense. Tous les coûts significatifs doivent être ventilés au
sein des sous-catégories, mais ceux de moindre importance peuvent être regroupés sur une
ligne. Vous risquez de devoir diviser votre budget des dépenses en coûts distincts « afférents au
personnel » et « non afférents au personnel » ; vos sous-catégories relatives au personnel
peuvent inclure les salaires, les prestations et la rémunération des consultants. Les sous-
catégories relatives aux coûts non afférents au personnel peuvent inclure des voyages, des
équipements, des frais d'impression, par exemple, avec un montant en dollars affecté à chaque
ligne.
Tableau de financement et de recettes
Un tableau de financement et de recettes n'est pas nécessaire pour un projet typique. Le budget
des dépenses représente le montant du financement demandé sous forme de subvention. Mais
si la subvention a déjà été allouée au projet ou si vous attendez des activités du projet qu'elles
génèrent un revenu, le tableau de financement et de recettes est la place toute indiquée pour
fournir cette information.
En détaillant le financement demandé sous forme de subvention, prenez note de tous les dons
affectés ; cela donnera une idée de la manière dont de nouvelles subventions peuvent être
allouées. Le financement total sous forme de subvention déjà engagée devra alors être déduit de
la ligne du budget des dépenses « Total des dépenses » afin que vous obteniez le « Montant à
rechercher » ou « L'équilibre requis ».
Toute rémunération prévue devra être estimée et figurer dans le tableau de financement et de
recettes. Si, par exemple, vous prévoyez que 50 personnes assisteront à votre représentation
chacun des quatre soirs programmés, le prix du billet étant fixé à 10 dollars, et si vous espérez
que 20 d'entre elles achèteront chaque soir le livre souvenir à 5 dollars, vous devrez faire
apparaître deux lignes de revenu : « Vente de billets » pour un montant de 2 000 dollars et « Vente
de livres souvenir » pour un montant de 400 dollars. Comme dans le cas du budget de dépenses,
vous aurez intérêt à conserver trace des fiches de travail destinées à l'élaboration du tableau de
financement et de recettes pour vous souvenir des hypothèses que vous avez formulées.
Descriptif du budget
La partie descriptive du budget sert à expliquer toute ligne budgétaire inhabituelle et n'est pas
toujours nécessaire. Si les coûts sont explicites et que les chiffres parlent d'eux-mêmes, toute
explication est redondante.
Si vous décidez de la nécessité d'un descriptif budgétaire, vous pouvez le structurer de l'une de
ces deux façons : vous pouvez créer des « Notes explicatives du budget » en insérant une
numérotation style notes de bas de page sur les lignes relatives aux postes budgétaires
renvoyant aux explications numérotées. S'il est nécessaire d'intégrer une explication plus
approfondie ou plus générale, il vous est possible d'organiser votre descriptif budgétaire en texte
pur et simple. Rappelez-vous toutefois que la description de base de votre projet et de votre
organisation figurent ailleurs dans la proposition, non pas dans le descriptif budgétaire.
Informations sur l'organisation et conclusion
Information sur l'organisation
En règle générale, un résumé sur votre organisation à but non lucratif doit figurer à la fin de votre
proposition. Vous risquez d'être enclin à placer cette information en tête du document. Il vaut,
normalement, toutefois mieux commencer par « vendre » le bien fondé de votre projet, puis la
capacité de votre organisme à réaliser ce projet.
Il est inutile de noyer le lecteur sous des faits relatifs à votre organisme. Cette information peut
être aisément transmise en joignant une brochure ou autre communiqué tout prêt. Indiquez au
lecteur, en deux pages, voire moins, quand votre organisme a été créé ; énoncez sa mission ;
assurez-vous de démontrer en quoi l'objet de la proposition correspond à cette mission ou la
complète ; et décrivez la structure de l'organisation, ses programmes et ses compétences
particulières.
Parlez de la taille du conseil d'administration, de la manière dont ses membres sont recrutés et
de leur niveau de participation. Donnez au lecteur une idée de la composition du conseil. (Il est de
bon ton d'inclure dans une annexe la liste complète du conseil.) Si votre organisme est composé
de bénévoles ou dispose d'un groupe actif de bénévoles, décrivez la fonction que remplissent ces
bénévoles. Donnez des détails sur le personnel, y compris le nombre d'employés à plein temps et
à temps partiel ainsi que leur niveau de compétences.
Décrivez le genre d'activités dans lesquelles votre personnel est engagé. Expliquez brièvement
l'aide que vous apportez. Dépeignez le public auquel vous vous adressez, tous les besoins
particuliers ou inhabituels auquel il est confronté et pourquoi il compte sur votre organisme. Citez
le nombre de personnes que vous atteignez par le biais de vos programmes.
En agglomérant toutes les informations sur votre organisation à but non lucratif, mentionnez les
compétences de votre organisme, en particulier celles qui se rapportent à l'objet de votre
proposition.
Proposition sous forme de lettre
Parfois, l'échelle du projet peut inciter à remettre une proposition sous forme de simple lettre ;
parfois aussi, le type de demande n'appelle pas une proposition introduisant l'ensemble des
composantes d'une proposition ou la suite des composantes recommandés ici. Les directives et
politiques de certains financiers seront votre fil conducteur. De nombreux financiers disent qu'ils
préfèrent une proposition sous forme de courte lettre ; d'autres exigent que vous remplissiez un
formulaire de demande. Dans tous les cas, vous aurez besoin de vous référer aux composantes
de base d'une proposition telles qu'indiquées ici pour être sûr(e) de n'omettre aucun élément
confortant votre dossier.
Comme nous venons de le dire, l'échelle du projet déterminera souvent votre choix entre une lettre
ou une présentation plus élaborée de votre proposition. Une demande, par exemple, visant l'achat
d'un télécopieur de 1 000 dollars pour votre organisme ne se prête tout simplement pas à un long
exposé. Une contribution modeste au budget annuel de fonctionnement de votre organisme,
notamment s'il s'agit du renouvellement d'un appui antérieur, peut justifier une lettre plutôt qu'une
proposition complète.
Quels sont les éléments composant une demande sous forme de lettre ? Pour l'essentiel, ce sont
les mêmes que ceux d'une proposition complète, si ce n'est qu'ils sont présentés plus
brièvement. La lettre ne doit pas excéder trois pages. Vous devrez faire appel à vos talents
rédactionnels car il peut être très difficile d'indiquer tous les détails nécessaires dans une lettre
concise, bien articulée.
Pour la fluidité des informations, suivez ces différentes étapes en gardant à l'esprit que vous êtes
en train d'écrire une lettre à quelqu'un. Le style ne doit pas être aussi formel que celui d'une
proposition plus longue. Il peut être nécessaire de changer l'ordre de présentation du texte pour
trouver le bon ton et parvenir à un bon enchaînement des informations mentionnées.
Voici les composantes d'une lettre bien présentée :
- Demandez la subvention : La lettre doit débuter par une référence au contact que vous avez
eu antérieurement avec votre financier, si tel est le cas. Dites pourquoi vous lui écrivez et
indiquez le montant du financement demandé à cette fondation en particulier. - Décrivez le besoin : Expliquez très brièvement au financier pourquoi ce projet, cet
équipement, etc… est nécessaire. - Expliquez ce que vous allez faire : Tout comme vous le feriez dans une proposition plus
complète, fournissez suffisamment de détails pour piquer l'intérêt du financier. Décrivez
précisément par quel résultat se traduira l'octroi de cette subvention. - Donnez des informations sur votre organisme : Aidez le financier à en savoir un peu plus
sur votre organisation en incluant l'objet de votre mission, une brève description des
programmes proposés, le nombre de personnes que vous aidez ainsi que, le cas
échéant, des données sur votre personnel, les volontaires et les membres du conseil. - Intégrez les données budgétaires appropriées : Même une demande sous forme de lettre
peut contenir un budget, présenté sur une demi-page. Cette information doit-elle être
intégrée à la lettre ou figurer en pièce jointe ? À vous de décider. Quel que soit votre choix,
assurez-vous d'indiquer le coût total du projet. N'abordez la question du financement futur
que si l'absence de cette information risque de soulever des interrogations. - Concluez : Tout comme une proposition plus longue, une lettre requiert une conclusion
percutante. - Joignez toutes les informations supplémentaires requises : Pour défendre une demande,
qu'elle soit modeste ou de plus grande envergure, le financier risque d'avoir grand besoin
des mêmes informations : une liste des membres du conseil, une copie de la notification
des services fiscaux, des documents financiers et les curriculum vitae abrégés de votre
personnel clé.
La rédaction d'une demande sous forme de lettre bien rédigée est susceptible d'exiger autant de
réflexion et de collecte de données que la préparation d'une proposition complète (voire parfois
plus). Ne partez pas du principe que s'agissant d'une simple lettre, son élaboration coule de
source et ne prend pas de temps. Tout document que vous soumettez à un financier dévoile
quelque chose sur votre organisme. Chaque démarche que vous entreprenez vis à vis de votre
financier doit bâtir une relation pour l'avenir.
Conclusion
Toute proposition doit avoir un ou deux paragraphes conclusifs. C'est un bon endroit pour poser
des jalons pour l'avenir, une fois la subvention dépensée. Vous devez, en tant que de besoin, et ce
afin de préparer dès à présent vos financiers à vos prochaines demandes, faire une esquisse de
certaines activités complémentaires pouvant être entreprises par la suite. Sinon, il sera bon que
vous indiquiez comment le projet peut être poursuivi sans l'appui d'une autre subvention.
Cette section est également la bonne place pour intercéder une dernière fois en faveur de votre
projet. Répétez brièvement ce que votre organisme compte faire et pourquoi c'est important.
Soulignez la raison pour laquelle votre organisme a besoin de financement pour ce faire.
N'hésitez pas à ce stade à jouer, modérément, de la corde émotionnelle pour asseoir votre
requête.
Que se passe-t-il ensuite ?
La soumission de votre proposition marque, à peu de chose près, la fin de votre implication dans
le processus d'octroi d'une subvention. Les procédures d'examen des demandes de subvention
varient fortement et le processus de prise de décision prend de quelques semaines à six mois,
voire plus. Au cours de ce processus d'examen, le financier peut souhaiter davantage
d'informations, en s'adressant soit directement à vous, soit à des consultants extérieurs ou à des
personnes faisant autorité dans la profession. C'est là, invariablement, une période difficile pour
toute personne à la recherche d'une subvention. Il vous faut de la patience, mais aussi de la
persévérance. Certains donateurs décrivent leurs procédures d'examen dans des rapports
annuels ou des directives pour la formulation des demandes. Si vous n'avez pas une idée précise
du processus, n'hésitez pas à demander.
Si votre dur labeur débouche sur l'octroi d'une subvention, prenez un moment pour adresser une
lettre de remerciements au financier pour son soutien. Vous devez également vous renseigner
pour savoir si le financier dispose de formulaires, de procédures et de dates butoirs spécifiques
pour rendre compte des progrès de votre projet. La clarification de vos responsabilités de «
subventionné » dès le départ, en particulier pour ce qui est de rendre compte au plan financier,
évitera les incompréhensions et les problèmes plus graves pouvant survenir plus tard.
Un refus n'est pas, non plus, forcément la fin du processus. Si vous n'êtes pas certain(e) des
raisons du rejet de votre proposition, faites-vous donner des explications. Le financier avait-il
besoin d'informations supplémentaires ? Aurait-il été intéressé s'il avait examiné votre proposition
à une date ultérieure ? C'est peut-être aussi le moment de commencer à cultiver les relations
avec un financier éventuel. Insérez le nom de ces financiers dans votre liste de publipostage afin
que votre organisation leur devienne plus familière. Rappelez-vous.il y a toujours un lendemain !.
Source:
Ce cours abrégé sur la rédaction d'une proposition a été extrait du The Foundation Center's Guide
to Proposal Writing (Guide de la Foundation Center pour la rédaction d'une proposition), 4e éd.
(New York : The Foundation Center, 2004), écrit par Jane C. Geever, directrice du développement
de la société de consultance J. C. Geever, Inc.
Traduit par Hedwige Jullien-Mercier, Consultante, Banque Mondiale.
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